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Gli ingredienti dell'innovazione

di Marcello Sabatini

www.msconsulting.it


Introduzione

Parlando di innovazione viene spontaneo pensare ad una azione o ad una serie di azioni di modifica. In effetti, consultando il dizionario Garzanti della lingua italiana, al termine “innovare” è associato il seguente significato

v. tr. [io innòvo ecc.]
1 mutare un sistema introducendo qualcosa di nuovo: innovare l'ordinamento scolastico; innovare un processo produttivo

Abbiamo quindi a che fare con due entità: il sistema di partenza, il qualcosa di nuovo. Combinando le due entità seguendo un processo di modifica, otteniamo un nuovo sistema.

Sempre facendo riferimento al dizionario Garzanti, al termine sistema corrisponde la definizione seguente:

s. m. [pl. -mi]
1 ciò che è costituito da più elementi interdipendenti, uniti tra loro in modo organico | sistema sociale, l'insieme dei rapporti e delle interazioni esistenti tra componenti di un corpo sociale | sistema economico, l'insieme dei rapporti che si stabiliscono tra gruppi di individui in relazione alle attività produttive, ai modi di produzione e allo scambio dei beni |……
(ci fermiamo qui, ma la definizione è molto più lunga).

Scopriamo quindi che innovare vuol dire modificare un qualcosa composto da più elementi che interagiscono secondo delle regole per perseguire un fine. La modifica consiste nell’ introduzione di uno o più elementi nuovi.

Il sistema a cui ci riferiamo nel resto dell’ articolo è l’ azienda vista come insieme composto da elementi (umani e non) che cooperano per perseguire un obiettivo di business.


Il processo “innovazione”

Quando si parla di processi, non si può fare a meno di riferirsi al Prof. M. Porter e alla sua schematizzazione della catena del valore che descrive due categorie di processi: i processi primari e i processi di supporto. Non è usuale vedere l’ innovazione presente nei pocessi di una value chain tradizionale (come lo è quella di M. Porter) perché è piuttosto recente la diffusione del concetto di innovazione come processo di miglioramento continuo. Infatti, l’ innovazione è sempre stata considerata come una fase limitata nel tempo e, forse, spesso confusa con il rinnovamento. Ma la crescente esigenza di recupero e crescita della competitività delle aziende italiane sia sui mercati nazionali che in quelli esteri impone il considerare di aggiungere all’ insieme dei processi di supporto, il processo “innovazione”. Quello che dobbiamo capire è come organizzarlo in modo da essere efficace in un sistema (“azienda”) soggetto a continui cambiamenti. Non abbiamo sicuramente la pretesa e l’ ambizione di affrontare in modo esaustivo l’ argomento nel limitato spazio di questo articolo; ma tenteremo quantomeno di elaborare alcune idee che ci auguriamo possano essere di una qualche utilità ai lettori. Il concetto di partenza comunque è: l’ innovazione deve entrare nella value chain aziendale come processo di continuo supporto, diretto o indiretto, ai processi primari.




Nella schematizzazione abbiamo inserito il processo di innovazione tra i processi di supporto è l’ abbiamo scomposto in tre fasi:

  • Analisi del sistema da innovare
  • Elaborazione della strategia
  • Attuazione della strategia

Alcuni commenti sulle tre fasi:

Il sistema “azienda”: la fase di analisi

Dovendo parlare di innovazione, non possiamo non passare attraverso una analisi del sistema azienda. In effetti questo rappresenta il primo passo del nostro nuovo processo: l’analisi del sistema da innovare.

A differenza di molti altri (ma non tutti) sistemi noti, il sistema azienda ha la caratteristica di subire modifiche sia dal punto di vista degli elementi che lo compongono, sia per quanto riguarda le regole che governano la cooperazione tra gli elementi stessi. Da notare, che gli elementi possono a loro volta essere dei sistemi (ad esempio il sistema informativo). Gli elementi che tipicamente compongono una azienda sono:
  • Il personale
  • Le infrastrutture
  • I Fornitori
  • I Clienti attuali
  • I Partner
  • Gli azionisti o soci
Un ulteriore elemento da non sottovalutare è il contesto in cui l’azienda opera: le leggi che ne regolano le attività, il mercato di riferimento, etc…
Il motivo per il quale l’ innovazione viene proposta come processo continuo sta nella estrema mutabilità di questi elementi che richiede la periodica analisi dello stato del “sistema” e la conseguente elaborazione di nuove strategie di cambiamento. Un’ azienda che normalmente produce valore in linea con gli obiettivi di business prefissati e che inizia a perdere posizioni ha probabilmente subito una modifica nei suoi elementi costitutivi o nelle regole che ne governano le interazioni senza averle previste ed anticipato con azioni correttive. Essendo quindi il successo di un intervento di innovazione molto dipendente dal fattore tempo, la fase di analisi del sistema risulta più complessa in quanto, per buona parte, si basa sulla osservazione di “segnali di potenziali cambiamenti”. Per comprendere meglio il concetto, ci riferiamo ad un articolo di P. F. Drucker “The Discipline of Innovation” nel quale seppur partendo da una diversa considerazione “Succesful entrepreneurs don’t wait for innovative ideas to strike like a lightning bolt…” viene proposta l’osservazione come principale strumento di analisi del sistema da innovare. Le aree di osservazione suggerite sono:
  • Eventi inaspettati
  • Incongruità nei processi
  • Cambiamenti nel mercato
  • Cambiamenti demografici
  • Cambiamenti nella percezione dei fatti
  • Nuove conoscenze
Non vogliamo approfondire le singole aree (per le quali rimandiamo alla lettura dell’ articolo menzionato), ma vogliamo notare come la fase di analisi di un processo di innovazione passi attraverso la attenta osservazione sia all’ interno che all’ esterno dell’ azienda. L’obiettivo è rilevare sintomi di cambiamenti. Se ad esempio un nostro concorrente fallisce (evento inaspettato), il fallimento è l’ evento osservato ma deve anche essere il punto di partenza di una attività di analisi che deve arrivare ad individuare le ragioni del fallimento stesso e l’impatto potenziale che tali ragioni possono avere sul nostro modello di business.
Estendendo quindi l’ osservazione a tutte le aree citate, ci rendiamo conto come l’ innovazione non possa che essere un processo continuo e non impulsivo.
L’ analisi continua quindi, produrrà periodicamente un report in cui vengono presentate le osservazioni rilevate nel periodo che possiamo tentare di classificare nel modo seguente (ma ognuno può classificarle nella maniera che ritiene più opportuna):
  • Osservazione di eventi che mettono a rischio gli obiettivi di business
  • Osservazione di eventi che rappresentano nuove opportunità di crescita per l’azienda
Naturalmente i due insiemi non sono totalmente disgiunti; a seconda dei casi un cambiamento demografico, solo per fare un esempio, può rappresentare allo stesso tempo un rischio e un’ opportunità.


La strategia


Un’ osservazione fine a sé stessa non produce risultati operativi. All’ osservazione e, in particolare, all’ analisi deve necessariamente seguire una strategia di azione. Non ci metteremo a descrivere metodi per la definizione di strategie; ma vogliamo comunque suggerire di addottare assolutamente un metodo (vedi Balanced Scorecard) che permetta di impostare e, soprattutto monitorare attraverso indicatori e misure, la strategia che riteniamo opportuna. Inoltre, uno degli ingredienti fondamentali del successo di un piano strategico è il coinvolgimento delle risorse aziendali; in altre parole, l’ attuazione di una strategia è sempre e comunque nelle mani di tutti i nostri collaboratori che nello svolgere il loro lavoro devono capirne gli obiettivi e sentirsi protagonisti nel raggiungimento dei risultati.


L’attuazione


Rendere operativa una strategia implica il dotarsi di strumenti e competenze. Entrambe le cose hanno ovviamente un costo che può essere più o meno elevato a seconda della tipologia di interventi da svolgere. Per far si che il costo da sostenere sia commisurato agli obiettivi da raggiungere e che, comunque, sia un investimento, occorre che l’identificazione degli strumenti e delle competenze sia svolta con estrema precisione.
E’ bene quindi che tra la fase di elaborazione della strategia e l’ attuazione vi sia un’ attività volta alla corretta determinazione delle competenze necessarie allo svolgimento delle attività e dei relativi strumenti di supporto. Fatto questo, abbiamo elaborato un progetto di “innovazione” che, riassumendo quanto detto fin’ ora è costituito da:

  • Analisi del sistema da modificare (innovare)
  • Strategia di innovazione
  • Piano operativo di attuazione (reperimento di competenze, strumenti, e stesura del conto economico)

A questo punto abbiamo tutti gli elementi essenziali per iniziare la nostra avventura. Un ulteriore suggerimento, specialmente rivolto alle PMI, è di verificare la disponibilità di incentivi economici messi a disposizione a livello regionale, nazionale e comunitario. Tali incentivi sono infatti prevalentemente rivolti ad iniziative di innovazione (vedi L. 598/94 e simili) e assumono varie forme: da contributi in conto capitale, a contributi in conto interessi o a credito di imposta.

Per ora ci fermiamo qui. In effetti abbiamo solo definito un problema (cioè quello della definizione del processo di innovazione) è abbiamo introdotto alcune idee riguardanti la sua esecuzione. Nel prossimo articolo approfondiremo ulteriormente le tre fasi del processo in modo da offrire una guida più utile ed efficace.

Nel frattempo chi volesse porre delle domande può farlo utilizzando l’ indirizzo di posta elettronica marcello.sabatini@tin.it

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